干将分成三个小组。

分别常驻三个试点厂，与厂里的技术、生产、劳资部门人员混合编组，同吃同住同劳动，深入了解情况，现场解决问题。

他自己则坐镇京城。

但保持与各试点厂和工作组的密切联系，每两周必定通过长途电话或书信听取详细汇报。

每半个月必定抽时间飞赴其中一个试点厂实地检查指导，解决问题。

对于资金问题。

他一方面继续不遗余力地“化缘”，另一方面也想方设法挖掘企业内部潜力。

他推广平原厂一个老会计提出的“修旧利废、小改小革”建议。

鼓励工人利用废旧材料自制或改造工具，对提出有效建议并产生效益的给予奖励，虽然钱不多，但调动了一部分职工的积极性，也解决了一些实际问题。

对于滨江厂有外贸任务、对产品质量和规格要求高的特点，他帮助厂里争取到了一笔出口产品提质增效的专项补贴。

专门用于改造分割车间的照明和卫生设施。

使改善工人劳动条件与提高出口效益直接挂钩，得到了地方外贸部门的支持。

对于观念阻力。

他不搞强行灌输，更不扣帽子，而是采取“典型引路、事实说话”的策略。

在平原厂，他支持工作组和厂里挑选了几个有上进心、肯钻研的年轻工人。

在老师傅的指导下，率先尝试新的剔骨手法和刀具保养方法，并精确记录下肉耗降低、效率提高的数据。

当一个月后。

这几个年轻人的工资因考核优秀和节约奖励明显高于其他人时，不用多说，其他工人自然就开始打听、学习。

在林江厂，他请来部里情报所懂外语的同志，专门搜集翻译了国外同行业在节能、卫生、劳工保护方面的资料和图片，举办小型展览，组织班组长以上干部参观讨论，让事实冲击旧有观念。

对于那位质疑“洋鬼子花架子”的老分割工，王建国没有反驳。

而是请他在改进传统手法的基础上，与新方法进行“比武”。

同台切磋，互相借鉴。

最后融合形成了一套更优的操作规范，老工人心服口服，还成了技术推广的积极分子。

对于实施中的具体难题。

他充分发挥工作组和厂里技术人员的作用，建立“问题清单”和“协调台账”，明确责任人，限期解决。

涉及多部门协调的，他亲自出面或请部里相关司局协调。

他反复强调：